Роберт Киган и Лайза Лейхи — известные гарвардские психологи, более 30 лет занимающиеся совместной исследовательской работой, соучредители консалтинговой компании «Minds at Work». В этом году в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выходят две их книги, мы публикуем отрывок одной из них.

Многие компании считают, что их успех основывается на поиске и найме «правильных людей» — и как только кто-то находит на рынке труда талант, другие его теряют. Но что если успех основывается не столько на правильном рекрутинге, сколько на росте, использовании существующих возможностей и развитии всех людей, которые сейчас составляют компанию? Что если компания будет делать все возможное для создания условий, в которых сотрудники рассматривают ошибки и слабости как возможности для личного роста?

Киган и Лейхи исследовали новое поколений компаний, сознательно развивающих своих сотрудников. Они называют их «Организациями осознанного развития» (ООР) — организации, где каждый сотрудник, кроме денежного вознаграждения, получает «новые виды доходов»: личное удовлетворение от работы, ощущение осмысленности своего труда и просто счастья. Культура  ООР  включает  в процесс  развития  каждого члена организации, стремясь к полному раскрытию его потенциала. При этом каждый сотрудник становится для нее равно важным и равно поддерживающим, а иногда даже провоцирующим других на раскрытие  их  потенциала. Киган и Лейхи исследовали три такие компании и пишут о том, как создать такую культуру в своей организации.

Культура для каждого

Роберт Киган, Лайза Лейхи

Как стать организацией осознанного развития

Введение. Корпоративная культура как стратегия

В обычной компании большинство сотрудников, как правило, выполняют вторую работу, за которую им никто не платит. Это происходит в большом и малом бизнесе; в государственных структурах, школах и больницах; в коммерческих и некоммерческих организациях, в любой стране по всему миру. Большинство людей тратят время и силы на то, чтобы скрывать свои недостатки, искусственно создавать у других хорошее впечатление о себе, демонстрировать свои лучшие качества. При этом они участвуют в неких политических играх, пряча свои ошибки и некомпетентность, неуверенность в себе, ограниченные способности.

Представьте себе, что вы каждый день платите сотрудникам полную зарплату за работу только в течение части рабочего дня. Более того, когда люди скрывают свои слабости и недостатки, они теряют возможность преодолеть их. Так что каждый день вы платите еще и за это.

Чего стоит жить такой двойной жизнью на работе, прекрасно отдавая себе отчет в том, что вы не тот, за кого себя выдаете? Люди запрограммированы прежде всего на то, чтобы защищать себя. Но в процессе эволюции человек развил в себе потребность развиваться психологически, расти как личность, совершенствоваться.

Многие исследования показывают: одной из главных причин того, почему человеку надоедает его работа, становится не большая нагрузка, а осознание того, что, выполняя ее в течение долгого времени, он не развивается как личность и профессионал. А теперь снова подумайте о том, как мы сами рубим на корню перспективы своего личностного развития из-за того, что скрываем свои недостатки, вместо того чтобы работать над их устранением.

В нашем всё более нестабильном, неопределенном, сложном и неустойчивом мире, мире новых вызовов и возможностей, все компании ожидают большего от себя и своих сотрудников. Однако привычная организационная структура не соответствует таким потребностям.

Как мы пришли к таким выводам? Неужели нам пришлось внимательно изучать такую организацию? Нет. Когда вы внимательно вглядываетесь в обычную организацию, вам трудно увидеть что-то, кроме нормального. Нормальное стало казаться нам странным только тогда, когда мы присмотрелись к организациям, где никто не выполнял вторую работу. Описываемые в этой книге компании, при всех различиях между ними, имеют одну удивительную общую черту: это выдающиеся примеры того, как можно дать людям условия для развития их способностей, создав безопасную и одновременно требовательную корпоративную культуру, которая заставит их перестать прятаться. Именно такие коллективы мы и называем организациями осознанного развития (ООР).

Глава 3. Концептуальная экскурсия по ООР: граница, семья и колея

Полезно представлять себе структуру ООР с точки зрения ее глубины, широты и высоты. Глубина подразумевает отношения внутри ее общности (семьи. Примечание редактора: В переносном значении — группа людей, объединенных общими интересами), широта — практику применения методов саморазвития (колея), а высота — границы целей ее развития (граница). Если представить себе эти три параметра вместе (с пересекающимися участками), то ООР предстанет перед нами как единая динамичная структура (рис. 3.1). <…>

Сама идея ООР отличается от концепции «улучшенного» или «ускоренного» развития «обычного бизнеса», в том числе благодаря некоторым его плюсам (которые нередко на пользу и ООР). Суть ООР — переосмысление места, которое занимает человек в процессе производства.

Что произойдет, если компания будет создавать условия, в которых люди смогут преодолевать внутреннее неприятие перемен? Если они начнут сами стараться избавляться от своих слабостей и недостатков? Или рассматривать свои недочеты как прекрасные возможности для роста? Как ООР организовать работу, чтобы она и ее сотрудники стали партнерами и вместе достигли расцвета?

Границы, семья и колея усиливают друг друга и вместе создают культуру осознанного развития. Эти три измерения похожи на ножки прочного табурета. Уберите одну — и организация уже не будет осознанно развивающейся. Представьте себе работников компании, которые стремятся преодолеть ограничения своих возможностей (границы) без поддержки надежного коллектива (семья) и проверенной практики работы (колея). Или вспомните множество компаний, в которых существуют надежные и достойные доверия коллективы и набор устоявшихся методик найма, вовлечения в коллектив, профессионального обучения, наставничества и менеджмента, но которые не ставят перед собой цели воспитать в сотрудниках привычку к постоянному саморазвитию. Изучая эти три аспекта ООР, вы поймете, что это живые атрибуты этих организаций, которые взаимодействуют, усиливают и поддерживают друг друга.

Граница: Развитие как расширение границ личностного роста

Обозначенные выше три измерения включают 12 идей, которые помогают решительно расстаться с прошлым. Это не простой отказ от привычных, обычных и даже рутинных схем. Не мелкие переделки, исправления или корректировки, а качественные изменения. Посмотрим, как новые характеристики создают новое измерение: общее для всех, долговременное и глубокое внимание к вопросам саморазвития каждого члена организации.

1. Взрослые люди способны развиваться

Взрослые, как и дети, могут развиваться и нуждаются в этом. Звучит просто, но это принципиальное отступление от базовых принципов почти каждой организации почти во всех сферах, которые мы изучали (в том числе и в образовании). Кое-где к задачам развития относятся с пониманием — теоретически. Их могут оценивать положительно и даже что-то делать для их продвижения. Но при этом никто не задает главный вопрос: «Созданы ли в нашей компании условия для безоговорочной поддержки развития всех сотрудников, а следовательно, и для ее процветания?»

Подумайте о своей компании. Поддерживает ли она развитие своего персонала (а не только карьерный рост)? Если мы подойдем наугад к любому сотруднику вашей компании — руководителю, менеджеру, рядовому работнику — и зададим ему нижеприведенные вопросы, ответит ли он утвердительно хотя бы на один из них?

— Помогает ли вам организация ставить перед собой личные цели, важные для вас и для нее, над достижением которых вы могли бы работать в процессе личностного роста?
— Есть ли в компании люди, которые понимают необходимость расширения границ ваших возможностей, и кто именно заботится о том, чтобы вы этого добивались?
— Получаете ли вы поддержку в преодолении своих ограничений? Можете ли привести пример и описать ее суть?
— Вы расширяете границы своих возможностей ежедневно или хотя бы раз в неделю?
— Признают ли ваш прогресс окружающие, поздравляют ли вас с ним? Есть ли у вас возможность для дальнейшего роста?

Некоторые организации очень эффективно и неустанно работают. Но очень немногие из них занимаются вопросами развития персонала. В компаниях (и в теории менеджмента вообще) часто говорят о «непрерывном совершенствовании». Но одно дело — постоянно улучшать работу компании, и другое — последовательно улучшать сотрудников.

Сотрудники хедж-фонда, компании по управлению кинотеатрами и производителя программного обеспечения — вряд ли типичные примеры людей, которые занимаются самоанализом или работают над своими недостатками. А в Bridgewater, Decurion и Next Jump люди на разные лады твердили нам одно: «Каждый день, просыпаясь, я четко понимаю, над чем работаю сегодня, — над собой». И это не психотерапевты или священники, не сотрудники Института по развитию человеческого потенциала из Эсалена. Это специалисты по управлению инвестициями, менеджеры кинотеатров, компьютерщики. И между прочим, очень хорошие специалисты, за которыми постоянно охотятся представители конкурирующих структур. <…>

2. Слабости как потенциальный актив, ошибки как потенциальные возможности

Антропологи утверждают, что изучение других культур и народов помогает лучше узнать свой народ и свою культуру. Если вы активно изучаете ООР, то получаете новые знания об этом типе организаций и видите нормы их работы и существования.

В обычной организации почти все выполняют вторую работу, за которую им не платят. Только начав свое исследование, мы осознали, что почти все люди на своем рабочем месте (даже очень целеустремленные и ответственные, в очень уважаемых организациях) в основном стремятся сохранить и укрепить свои позиции в коллективе, чтобы обеспечить повышение своего статуса.

Чтобы управлять мнением других о нас (управляя своей ответственностью и возможностями на работе), мы стараемся скрыть свои слабости и показать сильные стороны. Если слабый, далекий от совершенства и даже нормального профессионального уровня человек в редкие моменты сознательно признается в своих недостатках, то преимущественно в конфиденциальных беседах за закрытыми дверями с людьми, которые клянутся держать всё в секрете. Спонтанные признания в своей неспособности к чему-либо (или демонстрацию некомпетентности или неадекватности) люди представляют себе только в кошмарах. Именно того они больше всего боятся и всеми силами стараются избежать.

Жизнь в ООР: ценность слабостей и ошибок

Однажды всем сотрудникам фонда Bridgewater разослали электронное письмо с темой «Я постоянно ошибаюсь». Сам основатель компании Рэй Далио сформулировал вопрос, над которым всем предлагалось подумать. Звучал он так: «О чем вы беспокоитесь больше — о том, насколько вы эффективны в работе, или о том, насколько быстро вы учитесь?» В Bridgewater учеба на своих ошибках — важное профессиональное требование. Корпоративная культура компании при помощи различных методик поддерживает отношение к ошибкам как к возможностям для дальнейшего роста.

Во-первых, каждый сотрудник обязан отмечать свои и чужие ошибки в специально созданном информационном массиве под названием «Журнал проблем». Работники должны подробно описывать замеченные ими ошибки. Это очень приветствуется и поощряется. А если работник не сделал такую запись хотя бы о своей ошибке, это рассматривается как серьезное нарушение должностных обязанностей. Эта информация — важный ресурс в диагностике первопричин неудач и недоработок, как личных, так и коллективных.

Другой распространенный способ убедить работников, что нужно признать и осмыслить свои ошибки, — ведение дневника своих переживаний в связи с работой. Упомянутое нами приложение «Кнопка боли» позволяет сотрудникам делиться своими негативными переживаниями, прежде всего теми, которые связаны с неконтролируемыми проявлениями эго. Эти записи открыто обсуждаются. Люди стремятся добиться правдивой оценки и понять, как лучше решить проблему.

Это должно помочь сотрудникам управлять своими защитными эмоциями, которые могут стать непреодолимой преградой на пути их личностного роста.

Так в Bridgewater стремятся научить людей не бояться своих ошибок и неудач (а иногда даже радоваться им). Более того, компания оценивает попытки и ошибки как ценный профессионально-эмоциональный массив для исследований, а не основание для непродуктивных порицаний или наказаний.

В ООР постоянно (и нередко успешно) противодействуют естественной человеческой склонности скрывать свои недостатки. Там люди способны увидеть и оценить границы своих новых возможностей и ощутить свою ценность, даже если они совершают ошибки. Более того, они понимают, что будут представлять для коллектива еще большую ценность, если преодолеют свои недостатки.

Естественная ограниченность возможностей человека рассматривается в развивающейся организации как потенциальный ресурс и актив. Ее можно преодолеть, если работать над этим постоянно и публично. Более того, идея о том, что выявление ошибок и недоработок создает основу для дальнейшего роста, особенно привлекательна для нас, в таких организациях не работающих. Вспомните формулу Bridgewater (боль + осознание = прогресс). В Decurion менеджеры ищут ситуации, которые могут стать катализатором прогресса (где сотрудникам нужно будет прыгнуть выше головы). Это создаст стимул к саморазвитию.

В Next Jump раз в неделю проводится совещание, которое называется ситуационной лабораторией; на нем люди говорят о проблемных ситуациях. Но обсуждаются скорее не сами ситуации, а люди в них. Типичный вопрос может звучать так: «Чему тебя научила эта проблема? Можно ли ее назвать признаком того, что что-то пошло не так?» Разговор с человеком ведется не в духе «вот мы тебя и поймали». Участники совещания стараются обеспечить благоприятные условия: дать воду, солнечный свет и питательные вещества молодому растению, которое, как и всё растущее, нуждается в постоянном внимании.

Развивающиеся организации демонстрируют разительное отличие между застывшим мышлением и мышлением растущим. Как бы положительно ни относился человек к идее ООР, у большинства даже очень успешных людей отчасти сохраняется застывшее мышление (в том числе и у всех авторов этой книги).

Например, это идеи о том, что успех в жизни — скорее функция врожденных качеств или талантов, чем результат усилий. Амбициозные люди с такими мыслями стремятся выжать максимум из своих природных данных. Саморазвитие они представляют себе в виде полного раскрытия качеств, заложенных в них Богом. От ООР они ожидают помощи именно в этом.

И здесь их ждет сюрприз. Процесс развития человека никогда не обходится без осознания своих слабостей. Пока вы не начнете сомневаться даже в ваших врожденных способностях, вы не сможете полностью воспользоваться преимуществами ООР.

Ощущать свою неполноценность не всегда комфортно. В беседах об ООР со многими людьми мы поняли, что такие организации вызывают тревогу («Что это? Возрождение маоистской самокритики?»). Люди переставали нас слушать и начинали волноваться. А что человек делает, когда волнуется? Защищается с помощью агрессии или бегства.

Сотрудники Decurion, Bridgewater и Next Jump тоже признавались нам, что жизнь в таких необычных организациях не сахар. «Это не всегда приятно, иногда работа в ООР может причинять боль. Но в них самая бодрящая атмосфера. Я никогда даже не подумаю искать работу в другом месте!» В развивающихся организациях люди признают, что такая обстановка удовлетворяет не каждого и что нет ничего необычного (или настораживающего) в том, что через 12–18 месяцев работы сотрудники уходят из компаний. <…>

5. Нестабильность может быть конструктивной

ООР рассматривают сильные и слабые стороны своих людей как возможности и активно ими пользуются. Во всех трех описываемых здесь компаниях в случае, если сотрудник исполняет свои профессиональные обязанности на максимально высоком уровне, он становится кандидатом на другую должность (а если вы предпочитаете остаться на прежнем участке, вас могут счесть человеком, предпочитающим покой, а не поиски нового). В Decurion многие говорили нам: «Как только что-то начинает работать слишком хорошо, пора переходить на следующий уровень».

Элиза, которая прошла несколько служебных ступеней в Next Jump, рассказывала нам, что была ошеломлена, когда сразу после прихода в компанию ее назначили помощником СЕО. Позже она испытала чувство большого личного удовлетворения, когда поняла, что хорошо справляется со своими обязанностями. И тут же ее продвинули на новую должность в подразделении, которое занималось связями с общественностью. И снова она была ошеломлена. Когда мы беседовали с ней, она только-только перешла на новое место. Со свойственной ей открытостью и честной самооценкой она признавалась, что испытывает смешанные чувства: «Конечно, интересно иметь более ответственную работу. Но, честно говоря, я часто думаю о том, что мне долго пришлось осваивать прежнюю работу, а теперь я снова должна бороться с ощущением своей пока не полной профессиональной пригодности. Кому такое понравится?»

Как и в других ООР, в Bridgewater уделяют большое внимание расстановке персонала на подходящие места (чтобы произошел, как здесь выражаются, тот самый эффектный «щелчок»). Но, в отличие от многих обычных организаций, удачное кадровое решение в Bridgewater не означает, что «человек будет выполнять свои обязанности, как предписано». Скорее это подразумевает, что «работник столкнется с полезными трудностями. Он научится использовать их, чтобы учиться и самосовершенствоваться. Он найдет новые силы в поддержке коллектива».

Вспомните об уходе от привычного. Это редкость для большинства обычных компаний, где консерватизм человека вступает в сговор с консерватизмом самой организации. Сотрудник старается упростить работу, прибегая к стереотипным и даже рутинным методам, а организация поддерживает его, изыскивая пути для того, чтобы он был доволен таким положением дел в течение как можно более долгого времени.

В ООР практикуется конструктивная нестабильность. Оба слова в этом словосочетании играют ключевую роль.

Жизнь в ООР: учимся у нестабильности

В Decurion сотрудники учатся регулярно, но контролируемо прыгать выше головы. Используя специфические методы, компания постоянно создает возможности для развития сотрудников и групп.

В кинотеатрах ArcLight, например, менеджеры используют сведения о личностном развитии работников («энергетические карты»), чтобы решать, на какое место лучше поставить человека на текущей неделе, чтобы объединить его интересы (саморазвитие) и интересы компании. Как сказал нам один из менеджеров компании: «Мы обсуждаем не только то, куда именно стоит поставить человека, но, что особенно важно, и почему». Decurion стремится создать систему, в ко-торой дело не зависит от конкретного человека. Это позволяет сотрудникам менять обязанности и обеспечивает им возможности для учебы.

Руководство Decurion не очень приветствует, когда работник стремится погрузиться в одну служебную обязанность. Здесь полагают, что это может привести к излишней привязанности к одной ролевой функции. Служебная ротация — мощный инструмент для обеспечения возможностей личностного роста. В Decurion каждый, кто слишком привык к своему месту и его комфорту, может ожидать, что перед ним поставят новую задачу.

Если бы вы поговорили с персоналом всех трех компаний и стали создавать словарь употребляемых в разговорах слов, то тремя главными были бы доверие, боль и забота. Привычка к регулярным «дестабилизациям» широко распространилась как среди рядовых сотрудников, так и в руководстве. Но она не имеет ничего общего с ощущением дискомфорта, депрессии или стыда. Никакого мазохизма.

Такой подход основан на опыте работы в компаниях и их корпоративной культуре. «Докапывание» до первопричин поступков людей в Bridgewater порой кажется беспощадным, но, если процесс организован правильно, в нем нет враждебности или агрессии. А чтобы у людей не было лишних переживаний по этому поводу, в компании утверждают, что боль нормальна и даже ожидаема. Она создает возможности для роста. «Боль + осознание = прогресс».

Во всех трех компаниях сотрудники иногда упоминают о боли или разочарованиях, но утверждают, что одновременно с болью почти всегда ощущают заботу коллектива и драгоценное чувство принадлежности к общности людей. Они также понимают, что дает им боль, — более полную самореализацию. Люди говорят о различиях между деструктивной болью и «рабочей» болью. Причем указывают, что последняя, при всей ее остроте, ведет их к новой жизни. Вспомните тезис Брене Браун из главы 1 (здесь он немного изменен): ощущение неполноценности может возникать при чувстве стыда, собственной никчемности или изолированности; но это же ощущение иногда становится источником радости и творческих начинаний. Здесь важнейшим элементом, как бы нам ни было плохо, является наше умение подавлять в себе уязвленность и сохранять самоуважение, самодостаточность и вовлеченность.