Главный редактор журнала Mindful Барри Бойс (Barry Boyce) рассказывает о технологических компаниях Google, Facebook, Twitter and eBay, чьё руководство заботится о благополучии своих сотрудников.

Перевод © «Внимательный бизнес».

Изменить мир — очень трудная задача, поэтому большинство людей начинают с изменения того, что их окружает. В мире современных технологий (там, где жизнь, работа и игра тесно переплетены друг с другом) можно начать с самого простого — со своего рабочего места.

Самая известная в технологическом сообществе программа, продвигающая созерцательные практики, — это «Ищи внутри себя» (Search Inside Yourself) в Google, под руководством Чед-Менг Тана. Он настоящий ветеран конференции «Мудрость 2.0» (Wisdom 2.0). И он от всего сердца верит в то, что если ты можешь охватить людей на их рабочем месте, то ты можешь изменить, как они себя чувствуют, и в конце концов — изменить весь мир. Это похоже на начало статьи о вере для аудитории «Мудрости 2.0».

Кевин Рос (Kevin Rose), основатель dogg.com, уделяет особое внимание очень простым вещам. Например, ему важно, чтобы на рабочем месте был высококачественный листовой чай, чтобы сотрудники могли «по крайней мере, сбавить свои обороты так, чтобы правильно заварить хорошую чашку чая», а затем — чтобы у них было достаточно времени насладиться напитком (вместо того, чтобы быстро проглотить его).

Руководители по работе с персоналом крупных технологических компаний выбирают практики, которые помогут их сотрудникам не только совладать со стрессом, но и относиться к интересом и любопытством к своей обычной работе, принимать свежие стратегические решения. «Мы очень заинтересованы в том, чтобы люди, в которых мы инвестируем, процветали долгое время. Особенно менеджеры, — говорит Стюарт Крабб (Stuart Crabb), глава отдела обучения в Facebook. — Мы хотим, чтобы они были примером для подражания в том, как пребывать в настоящем моменте. Система обучения поощряет людей быть суперумными, но в действительности это не помогает развитию мудрости. А именно её нам катастрофически не хватает».

Крабб отмечает, что «непрекращающийся поток стимулов» — это ежедневная реальность работников технологической сферы (не говоря уже обо всех людях в целом), и это опасный наркотик. «Кажется, что это даёт нам огромные возможности, но также это может выбросить кого-то из игры».

На протяжение прошлого года Facebook нанимал порядка сотни сотрудников в месяц. Twitter — в два раза больше. По словам Крабба, это что-то вроде «условий выращивания». «Каждому нужно знать разницу между бегом на скорость и остановкой. С тем поколением людей, которые составляют нашу рабочую силу, очень сложно говорить о балансе между работой и личной жизнью. Для них это огромное слепое пятно. Вот так обстоят дела у нашего основателя. Если вы пытаетесь сказать им, что они бегут марафон, а не спринт, потому что с такой быстрой скоростью они будут бежать недолго, то эти слова не найдут у них никакого отклика. Вот почему мы можем научить их понимать ценность пауз. И тогда они смогут перестать рваться в свои скоростные забеги на короткие дистанции».

Руководители Facebook не диктуют, насколько долгим должен быть «рабочий забег» их сотрудников, или какой должна быть подходящие пауза, или когда и как её следует устаривать. Они уверены: их сотрудники лучше всего знают, что им нужно. «Люди, которые за весь год ни разу не брали отпуск, здесь не считаются героями, — говорит Крабб. — Если у вас есть время, чтобы понять, какая пауза вам нужна и воспользоваться ей, то вы вернётесь на работу свежим и готовым к новому забегу. И он будет! Если же у вас нет времени на паузу, то вы продолжаете сгорать на работе, а мы продолжаем терять вас — задолго до того, как вы сделали лучшее из всего, на что способны».

Рич Фернандес (Rich Fernandez), глава отдела обучения и организационного развития в eBay, считает практику внимательности наилучшим способом понять ценность пауз и управлять собой — благодаря этому сотрудники могут принять лучшее решение. Он называет это формой «позитивного разрушения», прерывающей «наш механизм по умолчанию, из-за которого мы делаем всё больше, больше и больше… Мы думаем, что есть линейная зависимость между тем, сколько времени мы уделяем работе, и результатом, но так часто именно время, проведенное за пределами офиса, перерыв на сон, долгая чашка чая, следующий вдох освежают нас и приносят новые озарения. Именно об этом говорит нам нейронаука. Однако наши парадигмы лидерства зачастую только укрепляют линейный подход — делая упор на там и тогда, а не на том, как вы будете что-то делать. Наша компания основывается на ценностях, и наша первая ценность — оставаться людьми. Если мы отходим от этого, тогда наша парадигма нуждается в “позитивном разрушении”».

Фернандес был приятно удивлён тому, что сотрудники действительно берут паузу, когда у них есть такая возможность, и что компания поддерживает это. «Во время бесед о практике внимательности мы на протяжении полутора часов вообще не говорим о работе. Я видел 250 сотрудников интернет-компании, которые сидят вот так целых 90 минут, а затем 10 минут медитируют. И никто из них не поднялся и не вышел».

Практик медитации и коуч Мишель Гейл (Michelle Gale) целыми днями работает в департамента руководства и развития Twitter. Гейл говорит, что «созерцательные практики — это основа рабочей жизни наших сотрудников, и поэтому каждый чувствует, как растёт в личностном и профессиональном плане. Руководители Twitter, Facebook, Google и eBay во всём мире — очень душевные люди, которые ставят своей целью развитие благополучия на рабочем месте. Люди склонны заботиться друг о друге».

Гейл считает «синхронизацию ума и тела» наиболее эффективной практикой. «Когда я была молода, моя жизнь была очень “воплощённой в теле”. Я танцевала, занималась спортом, взбиралась на деревья и скакала на лошади. Но потом я потеряла эту связь со своим телом», — эти слова Гейл очень похожи на воспоминания многих других людей. В мире технологий «есть много маленьких возможностей выйти из своей головы и войти в свое тело, заметить связь с чем-то большим, чем просто существование в своем теле, обнаружить свой “телесный интеллект”. Тело всё время даёт нам потрясающую информацию — а мы оказываемся слишком заняты, чтобы заметить её. И всё же это очень важная вещь, которая нам нужна».

Гейл исследовала множество методик развития «телесного интеллекта», но больше всего её покорил подход Венди Палмер (Wendy Palmer), основательницы «Сознательного воплощения» (Conscious Embodiment). На протяжении сорока лет Палмер занималась айкидо, и его главные принципы легли в основу практик ума и тела, которым она учит. «Цель айкидо — это быть способным защитить нападающего так же хорошо, как самого себя», — говорит Палмер. И когда вы применяете эти принципы в конфликтных ситуациях или в условиях давления, которое испытываете, то «можете поставить своё тело в такую позицию, благодаря которой в нём станут идти совершенно иные химические процессы — вместо выработки огромного количества гормонов стресса».

Эти практики помогают привнести внимательность в те напряжённые ситуации, с которыми Гейл регулярно сталкивается на работе (и в которых внимательность зачастую просто покидает нас). «Перед потенциально стрессовой встречей, перед сложным разговором, перед коучинговой сессией с менеджерами, когда я сталкиваюсь с кем-то, кто очень расстроен, — говорит Гейл, — я проверяю, насколько я воплощена в теле, и “переподключась” на месте, здесь и сейчас. И это такая большая поддержка для меня. Я вижу, что развитие телесного интеллекта — это то, что может радикально изменить Twitter и всю техническую сферу».

«Многие люди могут получить огромные преимущества благодаря практике внимательности. Менеджеры по продукту, которым необходимо управлять множеством проектов и теми объёмами информации, которые стекают на них со всей компании. Менеджеры, у которых есть подчиненные и которым нужно полностью присутствовать в настоящем, потому что их внимание рассредоточено на миллионе других вещей. Инженеры, которых прервали во время очень важной работы над кодом и которые хотят вернуться к нему обратно максимально быстро. Руководители высшего уровня, которым нужно видеть полную картину и дать пространство для появления новых инноваций (вместо того, чтобы жёстко контролировать их). Способность синхронизировать наш ум с нашим телом поддерживает нас в решении всех этих насущных ежедневных задач. Мы всегда можем обратить внимание, насколько мы присутствуем в теле в настоящий момент».