Какого ресурса всё время не хватает на работе? Как ни странно, это не время. Самая сложная задача, с которой мы сталкиваемся на работе, — это управление вниманием. И руководителю нужно эффективно организовать этот процесс.

Как это сделать, рассказывает Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы и автор семи книг. Журнал Management Today назвал Биркиншоу одним из шести «гуру управления следующего поколения».

Перевод © «Внимательный бизнес».

Какого ресурса вам всё время не хватает на работе?

Многие люди без раздумий ответят, что это время. Конечно, этот ресурс имеет свои пределы, но я утверждаю, что, на самом деле, время — это не ваш ограниченный ресурс. В конце концов, у нас у всех есть одинаковое количество времени, и в то же время каждый человек может использовать его с разной производительностью — и различия могут быть просто огромными.

Лучший ответ на этот вопрос — это ваше внимание. Речь о вашей индивидуальной способности в течение нужного отрезка времени концентрироваться на том, что вам нужно. Впервые это предположил нобелевский лауреат Герберт Саймон (Herbert Simon) 40 лет назад: когда информации много, внимание становится ограниченным ресурсом.

Так что, пожалуй, самая сложная задача, с которой мы сталкиваемся на работе как отдельные люди и как руководители — это управление вниманием. Это значит, что мы должны хорошо понимать, как распределить наше внимание между разными видами деятельности (и дисциплинированно этому следовать), а также понимать, как мы вдохновляем других концентрироваться на нужных задачах.

И действительно: как?

Во-первых, если внимание — ваш ограниченный ресурс, то первое, что необходимо сделать, — научиться избегать отвлечений. Поэтому если вы работаете над какой-то задачей, где требуется концентрация (например, написание отчёта), то нужно на это время перевести свой телефон в беззвучный режим и закрыть все почтовые программы и Фейсбук. Это такие очевидные вещи, но удивительно, как часто мы забываем о них — и как легко на них отвлекаемся.

Во-вторых, и это уже сложнее, — выясните, как вы можете прекратить накапливать информацию. Когда я был аспирантом, цена получения информации была высока — мне приходилось идти в библиотеку и делать копии ежегодных докладов и научных статей. Сегодня эти затраты существенно снизились. Но минус легкого доступа к информации состоит в том, что мы всё продолжаем и продолжаем собирать информацию уже после того, как её стало достаточно для принятия решения или написания отчета.

Как же нам избежать «аналитического паралича»? Наилучший подход заключается в том, чтобы ещё на ранней стадии своей работы сформулировать гипотезу или аргумент. Таким образом, цель вашего поиска — подтвердить или опровергнуть этот аргумент. Если это не сработает, просто обозначьте себе крайний срок. Это одно из правил, которое я использую в работе с сотрудниками, — я обязательно присылаю им что-нибудь в конце дня, так как это помогает мне избежать нескончаемого поиска.

В-третьих, хотя мы и живем в эпоху повсеместной информатизации, нам не стоит бояться обращаться к нашим интуиции и эмоциям. Очень заманчиво пытаться найти доказательства каждого аргумента, но наиболее успешные бизнесмены — от Джека Уэлча до Стива Джобса и Джеффа Безоса — всегда стремились объединить рациональное и интуитивное мышление. Иногда одно глубокое озарение намного лучше гигабайта информации.

Наконец, когда у нас есть неограниченный доступ к информации, важно найти время для размышлений. Я думаю, что это низкотехнологичная версия медитации или практики внимательности — вы просто делаете перерывы в течение дня, например, во время поездок или тренировок, и просто размышляете о тем, какие «раздражители» внимания атаковали вас в течение дня. Кроме того, это время отлично помогает вашим идеям «созреть». Когда я чувствую, что моё внимание постоянно отвлекается, я беру перерыв в полчаса и иду поплавать — для меня это лучший способ, чтобы освободить свой ум и прояснить рабочие приоритеты.

А теперь рассмотрим вашу роль как руководителя.

Помните: ваша команда отвлекается так же легко, как и вы. Кроме того, члены вашей команды очень чувствительны к тем раздражителям и сигналам, которые идут сверху. Если вы начнёте говорить, скажем, о надвигающемся снижении расходов, то станете манипулировать вниманием вашей команды, хотите вы того или нет. Изменения названий должностей, планировка офиса, повестка дня в ходе еженедельных совещаний, решения о том, кто получит повышение, — это всё «раздражители» внимания, которые в совокупности формируют приоритеты сотрудников и тем самым напрямую влияют на их поведение. (Эта идея впервые получила свое развитие у Томаса Давенпорта и Джона Бека в «Экономике внимания» (The Attention Economy).

Как лидер, вы руководите вниманием всей вашей команды. И если вы хотите преобразовать и усовершенствовать свою роль в этом, вот пара простых советов.

Во-первых, пусть ваше сообщение будет простым и ясным. Если вы каждую неделю фокусируетесь на чём-то новом, ваши сотрудники могут запутаться и просто перестать принимать это всерьез. Но когда вы возвращаетесь к одному и тому же сообщению снова и снова, это намного сильнее влияет на поведение вашей команды. Например, большинство горнодобывающих компаний начинают каждую встречу с того, что каждый из участников рассказывает о недавно произошедших инцидентах, связанных с безопасностью, — и это простой, но эффективный способ держать безопасность в приоритете.

Во-вторых, важно четко представлять себе, где обычно находится фокус внимания компании — тогда вы сможете выбрать правильную стратегию, чтобы изменить его. Вот пример: международная компания-разработчик программного обеспечения несла убытки в Азии, потому что при принятии решений каждый раз ориентировалась на реалии и нужды европейского бизнеса (именно там находился главный офис).

Так, генеральный директор временно переехал в Азию, время международных встреч варьировалось между утром в Европе и днём в Азии; председателями встреч также были руководители то одного, то другого офиса, а на повестке дня всегда затрагивались как международные проблемы, так и вопросы конкретных регионов. И благодаря изменению этих символических моментов (вместо трансформации всей структуры компании или системы вознаграждений) произошёл сдвиг в сторону большей концентрации бизнеса на азиатском рынке, но при этом — без потери внимания к Европе.

Наша ключевая задача как топ-менеджеров — сделать эффективным использование ограниченных ресурсов. Ограниченными ресурсами в индустриальную эпоху были капитал и труд. В эпоху знаний мы уже привыкли воспринимать знания и информацию как ограниченный ресурс, без которых нам не обойтись.

Но информации всё больше и больше, а различные компании свободно делятся своими знаниями. В таком мире ограниченным ресурсом является наше собственное внимание и внимание наших сотрудников. И нам нужно лучше понять, как мы можем им управлять.

 

Об авторе:

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы и автор семи книг, последняя из которых — «Заново изобретая менеджмент» (Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done). Его исследования, преподавание и консульта­ционные услуги фокуси­руются на стратеги­ческом управлении в крупных мультинациональных корпорациях. Журнал Management Today назвал Биркиншоу одним из шести «гуру управления следующего поколения».